LAPP tôn vinh những sai lầm của mình – và cách điều đó mang lại lợi ích cho khách hàng
Ở mọi công ty, mỗi ngày, mọi người đều mắc sai lầm. Nhưng thay vì thừa nhận có điều gì đó không ổn, nhân viên thường che đậy nó. Rốt cuộc, họ không muốn gặp rắc rối với sếp. Tuy nhiên, đây là một cơ hội bị bỏ lỡ để trở nên tốt hơn và đổi mới hơn. Vì lý do này, tại LAPP, chúng tôi đã tạo ra một văn hóa học tập.
Không ai thích thừa nhận với sếp: “Tôi đã mắc lỗi.” Đặc biệt khi một điều gì đó không diễn ra theo kế hoạch trong một dự án lớn và quan trọng của công ty. Điều này là do người giám sát của nhân viên thường sẽ đáp lại bằng câu hỏi: “Bạn đang nghĩ gì vậy?” Để tránh những cuộc trò chuyện khó chịu như vậy, nhiều người thích nói giảm nói tránh về những sai lầm của mình – hoặc họ cố gắng đổ lỗi cho người khác. Kết quả là, những sai lầm không được giải quyết.
Tất nhiên, tất cả chúng ta đều biết rằng không ai là hoàn hảo. Sai lầm xảy ra ở khắp mọi nơi, mỗi ngày. Vậy câu hỏi không phải là “Làm thế nào để chúng ta loại bỏ sai lầm?” mà là “Làm thế nào để chúng ta đối phó với chúng?” Che đậy sai lầm có nghĩa là bỏ lỡ cơ hội để làm tốt hơn vào lần tới. Có lý do chính đáng, có một câu nói cũ rằng bạn có thể học hỏi từ những sai lầm của mình. Nhưng chỉ khi bạn nhận ra rằng điều gì đó không hiệu quả thì bạn mới có thể tiếp tục phát triển và đổi mới, và cuối cùng, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn cho khách hàng của mình.
Để cho phép thất bại, bạn phải thay đổi văn hóa của mình
Chắc chắn, thừa nhận sai lầm nói thì dễ hơn làm. Để khuyến khích nhân viên báo cáo công việc của mình một cách cởi mở và minh bạch, không đủ để nói: “Từ bây giờ, mọi người nên công khai thừa nhận bất kỳ sai lầm nào mình đã mắc phải.” Để nhân viên thực sự cảm thấy thoải mái khi làm như vậy, cần có một văn hóa thất bại ăn sâu vào công ty – điều này, đến lượt nó, đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa để làm cho điều này có thể xảy ra.
Trao quyền và minh bạch có tầm quan trọng to lớn. Chúng thay thế sự chỉ trích và giám sát trực tiếp. Các nhà quản lý nên trao cho các nhóm của mình không gian để tự mình thử nghiệm mọi thứ. Thất bại không chỉ được cho phép một cách rõ ràng, mà còn được mong muốn. Rốt cuộc, không phải mọi thứ đều sẽ hiệu quả mọi lúc. Thái độ do đó nên là: “Chúng ta tôn vinh những thành công của mình – và những sai lầm của mình.” Bằng cách này, nếu có điều gì đó không ổn, nhân viên sẽ không còn sợ hãi khi nói về nó nữa.
Chúng tôi cũng mắc lỗi
Tại LAPP, chúng tôi cũng phải làm quen với phương pháp này. Trong quá trình đó, chúng tôi đã trải qua những thay đổi sâu sắc với tư cách là một công ty và mở đường cho những đổi mới hoàn toàn phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi đã làm điều đó như thế nào? Bằng cách mắc lỗi và đối mặt với chúng một cách trực diện.
Đây là một ví dụ: Vào những năm 1990, việc sử dụng cái gọi là dầu sinh học trở nên phổ biến vì lý do môi trường. Mặc dù chúng rất thân thiện với môi trường, nhưng chúng có tác dụng ăn mòn đối với nhựa được sử dụng trong các mối nối hoặc vỏ cáp. Khoảng 25 năm trước, chúng tôi đã phát triển ÖLFLEX® NATUR với vỏ ngoài màu xanh Reseda. Chúng tôi ngạc nhiên khi thấy rằng sản phẩm chỉ thành công ở mức độ vừa phải trên thị trường. Khi xem xét kỹ hơn, chúng tôi nhận ra rằng việc định vị sản phẩm đã quá nhấn mạnh khả năng chống dầu sinh học của nó. Do đó, chúng tôi đã đổi tên thành ÖLFLEX® ROBUST, nhuộm vỏ cáp màu đen tuyền và mở rộng phạm vi ứng dụng trong các ngành công nghiệp khác nhau bằng cách bổ sung thêm các tính năng sản phẩm. Sản phẩm sau đó đã từ một sản phẩm hoạt động kém thành sản phẩm bán chạy nhất hiện nay.
Freya Stonawski, Giám đốc Đổi mới
Chúng tôi cũng đã học được rất nhiều trong lĩnh vực bảo trì dự đoán. Ví dụ, chúng tôi đã làm việc với các trường đại học trong một thời gian để dự đoán lỗi cáp trước khi nó thực sự xảy ra. Vì đây là một vấn đề kỹ thuật đầy thách thức, các kỹ sư của chúng tôi đã hết lòng giải quyết nó. Tuy nhiên, trong dự án đổi mới, nhân viên LAPP Freya Stanowski nhận thấy rằng ít chú ý hơn đến sự tương tác của chúng tôi với khách hàng và đối tác. Do đó, chúng tôi đã mất đi tầm nhìn về khách hàng, nhu cầu của họ và mô hình kinh doanh.
Freya sau đó đã tiếp cận người giám sát của mình, người đã coi đây là cơ hội để mở cuộc đối thoại với tất cả các bên liên quan. Từ đó, khái niệm LAPP Future Labs cuối cùng đã ra đời, trong đó đánh dấu đám mây hoặc thậm chí bảo trì dự đoán đã được chứng minh. Định dạng này đã biến sai lầm thành một khái niệm thành công, giúp chúng tôi có được một số đối tác mới.
Các nhà quản lý với vai trò là người tạo ý tưởng
Những trải nghiệm như vậy đã thúc đẩy chúng tôi suy nghĩ lại toàn bộ quy trình đổi mới của mình. Chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi cũng cần thiết lập một phương pháp tiếp cận mới có thể tạo điều kiện cho những ý tưởng mang tính đột phá và biến đổi thành công. Đó là lý do tại sao cuối cùng chúng tôi đã ra mắt “Đổi mới vì Tương lai” và tích hợp nó vào các quy trình của mình. Đây là cách nó hoạt động: Chúng tôi phát triển một giải pháp kỹ thuật, thảo luận với ít nhất một khách hàng tiềm năng và đưa ra một trường hợp kinh doanh.
Ban quản lý cũng đóng một vai trò quyết định trong việc đảm bảo thành công. Trong cách tiếp cận mới này, các nhà quản lý không còn đơn thuần quyết định liệu một dự án có nên tiếp tục hay không. Họ cũng cần thiết như những người tạo ý tưởng và người hỗ trợ. Bằng cách trao cho nhóm của họ sự tự do cần thiết, những tầm nhìn có thể trở thành hiện thực. Trong khi đó, nhiều dự án thành công đã được phát triển cùng với khách hàng của chúng tôi.
Nhưng còn một điều khác mà chúng tôi đã học được trên đường đi: Chúng tôi chỉ phát triển những sản phẩm tốt nhất khi chúng tôi tập trung vào khách hàng và nhu cầu của họ. Thật vậy, sự hiểu biết này xuất phát từ một sai lầm mà chúng tôi sẽ không bao giờ quên.
